Den förlust ingen bokför.
Varje säljorganisation har tre sorters affärer. De vunna, de förlorade, och de som aldrig kom in.
De två första ligger i CRM-systemet och går att sortera på kund, belopp eller förlustorsak. Den tredje är affärer som blev av utan att ni fick veta att de fanns. Den ligger ingenstans, och därför vet ingen hur stor den är.
Affärer ni aldrig fick chansen att vinna.
En osynlig förlust är en affär där ni aldrig sågs som ett alternativ. Kunden formulerade sitt problem utan er, skrev kriterierna utifrån den formuleringen, och bjöd sedan in de leverantörer som de ansåg passade kriterierna.
Ni fanns aldrig i den processen. Ni fick aldrig veta att den pågick.
Att kunden gör det själv är inget missförstånd som går att informera bort. Informationen finns tillgänglig, och en köpare som har tänkt färdigt innan leverantörerna kommer in står starkare när priset ska diskuteras. Kraven är köparens egna, och alla leverantörer svarar på samma underlag. Ibland är en leverantör med när problembilden formas. Oftast inte, och därför står platsen där behovet formuleras ledig.
Det som aldrig blir en affär blir varken en vinst eller en förlust. Ett CRM registrerar vunna och förlorade affärer, inte affärer som aldrig kom in, och det finns ingen förlustorsak som heter att kunden aldrig hörde av sig.
Osynliga förluster syns bara indirekt. Pipelinen är tunnare än den borde vara. Erbjudandet är starkt, men förfrågningar som borde ha nått er gör det inte alltid.
Kraven är oftast resultatet av ett samtal ni inte var med i.
Åttiofem procent av företagskunderna har i huvudsak satt sina krav innan de kontaktar en leverantör, och åttioen procent har redan en föredragen leverantör vid första kontakten. 1 Vägen dit ser oftast ut så här.
01, ETT BEHOV UPPSTÅR. Något skaver hos kunden. Det är ännu ingen affär, och ingen leverantör är inblandad.
02, KUNDEN LÄSER IN SIG. Kunden läser, jämför och frågar kollegor, tidigare erfarenheter och numera en AI. Arbetet är medvetet och ofta grundligt. Det enda som inte upplevs som ett beslut är vad problemet ska kallas, och det är det som styr resten. Kallas det ett rapporteringsproblem letar de efter rapportverktyg. Kallas det ett kompetensproblem letar de efter utbildning.
03, KRAVEN SKRIVS. Kraven blir samma beskrivning, nedbruten i punkter. Ingen har skrivit dem för att passa en viss leverantör. De ärver bara språket från steget innan.
04, LEVERANTÖRER SÖKS. Kunden söker utifrån kravens ord. Oavsett väg är det de som beskriver sig på samma sätt som hamnar på listan.
05, FÖRFRÅGAN SKICKAS. Leverantörerna jämförs mot ett underlag de inte har varit med om att ta fram.
För den som får förfrågan ser upphandlingen öppen ut. Ibland är den det. Ofta är det mesta redan avgjort i led två.
Ni kan vara det bästa valet och ändå se ut som ett sämre, om kunden beskriver problemet med ord som pekar åt ett annat håll.
Det är därför frågan om var kriterierna kom ifrån ofta är viktigare än frågan om hur ni svarar på dem.
Fem mönster som avslöjar att ni arbetar nedströms.
Läs dem mot ert eget team, inte mot branschen.
01. Ni bjuds regelbundet in i upphandlingar utan att ha haft kontakt dessförinnan.
02. Kunden har redan definierat kraven när ni kontaktas.
03. Ni konkurrerar på kundens villkor och kundens kriterier, inte på egna.
04. Ni förlorar affärer ni trodde att ni låg bra till i.
05. Era vinster sker oftast hos kunder där ni haft tidig och tät kontakt.
Stämmer tre eller fler är sannolikheten hög att teamet systematiskt arbetar nedströms.
Orsaken är sällan ovilja. Den är mätsystemet.
Säljorganisationer mäter mycket: aktivitet, möten, pipelinevärde, träffsäkerhet i prognosen, vunna och förlorade affärer. Det som räknas mot resultatet är alltid kopplat till en affär, och aktivitetsmåtten mäter antal, inte vad ett samtal gjorde med kundens tänkande.
Uppströmsarbetet formar affären i stället för att registrera den, och har därför ingen post i systemet. Inte för att det är omätbart, utan för att ingen har mätt det. En säljare som lägger en timme på att forma kundens tänkande har ingenting att redovisa efteråt. Ett bokat möte syns i systemet, en ändrad problembild gör det inte.
Så prioriteras uppströmsarbetet bort, varje kvartal, av kompetenta människor.
Konsekvensen är ett team som blir allt bättre på det som redan ligger på bordet. Ni svarar snabbare, offererar oftare och vinner er andel.
Men i Downstream och Midstream bedöms ni mot kriterier någon annan har satt. Ni jämförs med alla andra som svarar på samma krav, och ju mer svaren liknar varandra, desto mer avgör priset. Det är där marginalen försvinner. De affärer ni aldrig fick se fortsätter att vara osynliga.
Uppströmsarbetet har inte valts bort för att det saknar värde. Det har valts bort för att ingen har mätt det på ett sätt som gör det synligt i styrningen.
Ofta förlorar ni inte till en konkurrent. Ni förlorar till ett beslut som aldrig fattas.
Harvard Business Review publicerade 2022 en analys av drygt 2,5 miljoner inspelade säljsamtal. 2 Mönstret den beskriver känner vi igen hos våra kunder.
Mellan fyrtio och sextio procent av alla affärer går förlorade till ett uteblivet beslut. 2 Kunden säger sig vilja köpa och gör det sedan inte.
De förlusterna brukar förklaras med att kunden föredrar sitt nuläge. Den förklaringen stämde i fyrtiofyra procent av fallen. I de övriga femtiosex var orsaken en annan: rädslan att välja fel. 2
Skillnaden avgör vad som fungerar. Vill kunden stanna i sitt nuläge hjälper det att visa vad det kostar att låta det vara. Är kunden rädd att välja fel får samma argument motsatt effekt. Det som stoppar affären är då inte rädslan att missa något, utan rädslan att stå med ett beslut som inte går att försvara i efterhand. Ju mer ni höjer det som står på spel, desto större blir just den rädslan.
I studien sänkte den taktiken vinstchansen med åttiofyra procent. Det som fungerade var motsatsen: att minska risken i beslutet. Ett tydligt råd i stället för fler alternativ, en gräns för utredandet, ett första steg som är litet, och en väg tillbaka om det inte blir som utlovat.2
Vår tolkning är att det är en positionsfråga. Den som var med när problemet formulerades slipper argumentera för att något måste göras, eftersom kunden redan har sagt det själv. Hela arbetet kan då läggas på det som oftast stoppar affären: att göra valet tryggt.
2. Matthew Dixon och Ted McKenna, “Stop Losing Sales to Customer Indecision”, Harvard Business Review, juni 2022, samt boken The Jolt Effect, 2022. Bygger på analys av mer än 2,5 miljoner inspelade säljsamtal.
Upphandlingen är en bekännelse.
Tänk på den senaste stora förfrågan ni svarade på. Inte mötet, utan kalkylbladet som följde med. Över hundra rader med krav, kriterier och viktningar, flera av dem med egna underkriterier.
Ett sådant ark är inte tecknet på en noggrann köpare. Det är en köpare som inte kan se någon skillnad mellan er och de andra, och som bygger en maskin för att leta efter en.
Arket avslöjar inte bara likheten. Det skapar den. Svaren kan skilja sig hur mycket som helst, men de poängsätts mot kriterier som redan är satta. Det ni gör bättre, och som inte finns med bland kriterierna, ger inga poäng och syns därför inte.
Kvar i jämförelsen blir det som alla kan leverera. Och när allt som räknas är likvärdigt återstår i praktiken en enda variabel. Priset.
Vi kallar det obeslutsamhetsskatten. Varje rad är ett ställe att bli matchad på och sedan underbjuden, och skatten betalas i marginal.
En del av detaljrikedomen krävs enligt lag. Offentliga köpare måste följa lagen om offentlig upphandling, och i reglerade branscher finns egna krav på hur en leverantör ska granskas.
Men lagen reglerar hur kriterierna sätts, inte hur många de är. Antalet bestämmer köparen själv.3
Antalet rader mäter alltså inte hur noggrann köparen är. Det mäter hur svårt köparen har att se skillnad på leverantörerna.
Om tre av fem stämmer, är nästa fråga hur illa det är.
Kraven formuleras i varje affär, och någon gång blir det en lista över vilka leverantörer som får chansen. Ibland i ett dokument, ibland i ett samtal mellan två kollegor som ingen skriver ner. Formen varierar, ögonblicket finns alltid. Frågan är bara om ni fanns med när det hände.
Det finns ett läge i kundens tänkande där den frågan fortfarande är öppen. Att ta sig dit, och att veta om man redan är där. Det är Upstream Selling.
Analysen mäter er faktiska position i en pågående affär. Tolv frågor, fyra till fem minuter, anonymt. Ingenting sparas.
