Vi gör en sak.
Pitch Perfect Sales flyttar säljorganisationers position i kundens tänkande. Allt vi levererar är olika sätt att göra det.
Våra klienter är säljbolag. Vi bygger tänkandet, materialet och förmågan som deras säljare använder i sina egna kundmöten. Det som produceras här har alltid två kundled: vår kund, och vår kunds kund.
Ford löste sitt problem. Toyota definierade branschens.
När sjuttiotalets kris kom, med höga kostnader, ojämn kvalitet och hårdnande konkurrens, var den dominerande västerländska reflexen att fråga hur man bygger bilar mer effektivt. Ford är exemplet: optimera den produktion man redan hade.
Toyota hade då redan ägnat två decennier åt en annan fråga. Vad är egentligen effektiv bilproduktion? Grunderna i deras produktionssystem växte fram från fyrtio- och femtiotalen, med just-in-time och jidoka som bärande principer.
Under åttiotalet försökte konkurrenterna kopiera Toyota. De kopierade verktygen. Steven Spear och Kent Bowen förklarade senare varför det sällan räckte: det som gjorde systemet svårt att härma var inte metoderna utan tänkandet bakom dem, och det syntes inte utifrån. 1
Toyota ägde inte en metod. De ägde sättet att tänka på problemet. Det är den skillnaden Upstream Selling handlar om, överförd till säljbordet.
Att metoden formulerades nu, och inte för tio år sedan, har ett skäl. Så länge säljarens främsta bidrag var information och kloka frågor räckte det att bli bättre på båda. När kunden får det gratis och direkt av en maskin återstår två saker som fortfarande är svåra: att forma problembilden innan den låser sig, och att göra beslutet tryggt för den som ska bära det internt. Det är vad vi arbetar med.
En maskin sammanfattar det som redan är skrivet. Den som ska forma en problembild behöver kunna visa var varje påstående kommer ifrån, och det är därför allt vi lämnar ifrån oss är märkt belagt, härlett eller antaget.
1. Steven Spear och H. Kent Bowen, “Decoding the DNA of the Toyota Production System”, Harvard Business Review, september 1999.
Fem uppfattningar vi arbetar utifrån.
Position slår teknik. En skicklig säljare på fel plats i kundens tänkande förlorar mot en medelmåttig säljare på rätt plats.
En insikt som kräver er produkt är ingen insikt. Om påståendet faller när produkten stryks var det ett säljargument.
Det som inte mäts prioriteras bort. Därför är mätningen alltid första steget, och därför börjar varje uppdrag i en siffra.
Ett obelagt påstående är värre än en lucka. Varje bärande påstående vi levererar är märkt belagt, härlett eller antaget.
Förändring som inte överlever konsulten är ingen förändring. Därför slutar arbetet i något teamet äger, inte i en utbildning som var bra.
Vi passar inte alla.
Vi arbetar med säljorganisationer som har komplexa affärer, flera beslutsfattare och beslut som ska försvaras i efterhand. Alltså där kundens problembild fortfarande formas, och där det går att påverka vad affären bedöms på även efter att förfrågan har kommit.
Vi passar dåligt när säljcykeln är kort och transaktionell, när affären avgörs av en inköpsfunktion utan intern debatt, eller när ingen i säljledningen är beredd att ändra vad som mäts. Det sista är det vanligaste skälet till att sådant här arbete inte fastnar, och det är värt att veta i förväg.
Att arbeta uppströms kräver också mer. Mer arbete före offerten, mer seniort omdöme, mer tålamod med affärer som ännu inte har ett datum. Insatsen kommer före utdelningen. Det är därför de flesta låter bli, och det är också därför det fungerar. Det som är enkelt att göra gör alla, och det som alla gör syns inte i kundens beslut.
Er transaktionella volymaffär ska fortsätta skötas effektivt nedströms, precis som i dag. Det här handlar om de affärer där marginalen avgörs. Ni byter inte volym mot marginal överallt. Ni väljer var ni spelar vilket spel.
Frågan om bransch kommer nästan alltid. Genom åren har arbetet spänt över bland annat telekom, IT, logistik, detaljhandel och finansiella tjänster. Men branschen är inte urvalskriteriet, affärens form är det. Två upphandlingar som ser helt olika ut på ytan kan ha samma beslutsprocess, och det är beslutsprocessen vi arbetar i.
Fredrik Häggblom
Jag har arbetat med försäljning och säljutveckling i trettio år, med bakgrund i strategisk försäljning och marknadsföring, i både B2B och B2C.
Upstream Selling växte fram ur en observation jag gjorde om och om igen. Säljteam som gjorde allt rätt förlorade ändå affärer, och förklaringen låg oftast inte i utförandet. De stod på fel plats i kundens tänkande, och då räckte det inte att vara skicklig i rummet.
Jag formulerade begreppet för att kunna säga det kort. Sedan visade det sig att positionen gick att mäta, och då blev det en metod i stället för en iakttagelse.
Per Thorell
Jag kommer från trettio år i försäljning, med strategisk marknadsföring och säljledning som bas. I Pitch Perfect är jag senior konsult.
Kombinationen är poängen. Marknadsföring handlar om hur ett värde formuleras, säljledning om vad som faktiskt går att styra i ett säljteam. Upstream Selling ligger i skärningen mellan de två: att forma kundens bild av problemet innan kraven skrivs, och att bygga ett arbetssätt som gör att teamet kan göra om det utan oss.
Det är också min måttstock i uppdragen: arbetet är inte klart när workshopen är bra, utan när teamet äger det som kom ut ur den.
