Tre workshops, redovisade som de blev.
Casen är avidentifierade. Bransch och säljsituation står här, kundernas namn gör det inte.
Det vi visar är arbetet: var teamet stod, vad vi gjorde, och vad det landade i.
Tre säljsituationer, tre olika affärstyper.
“Vi har en ångmaskin. Vi har inte översatt den till hästkrafter.”
Så beskrev ett säljteam sin egen position, mitt i en workshop. Meningen fångade deras problem bättre än något vi hade formulerat, och blev utgångspunkten för allt som följde.
Ett nordiskt telekombolag, affärsområdet för uppkopplade lösningar. Säljer komplexa tekniska plattformar till stora industri- och infrastrukturbolag. Säljcykler på sex till arton månader, flera beslutsfattare, och affärer som nästan alltid initieras av en färdig förfrågan från kunden.
Teamet placerade sig själva mellan Midstream och Downstream. På frågan var kunden skulle placera dem blev svaret detsamma.
Deras egen beskrivning av mönstret: kunderna skickar en upphandlingsförfrågan, vi svarar med en offert, kunden vet redan vad den vill ha. De arbetade ofta med kunden tidigt, men på fel höjd i organisationen.
Ångmaskinsmeningen kom senare samma förmiddag, och den syftar på hästkraften. Enheten uppfanns av James Watt för att kunna sälja ångmaskiner till köpare som inte hade någon ångmaskin att jämföra med. De hade hästar. Watt uttryckte alltså maskinen i den enhet köparen redan mätte i. 1
Teamet hade maskinen. De beskrev den med komponenter, tryck och prestanda, alltså med maskinens delar. De hade aldrig uttryckt den i kundens enhet.
Alla fem steg, på en enda skarp affär som teamet valde själva: en stor nordisk nätägare i en bransch under regulatorisk omställning.
Vi byggde en källbelagd bild av den kunden och skickade analysrapporten en vecka före workshopen, så att teamet hann läsa den och få svar på sina frågor.
Workshopen var en förmiddag, två konsulter, sex moment. En faciliterade, en loggade. Allt som sades och beslutades fördes till protokoll.
Workshopens starkaste moment var inte det som fylldes i. Det var rutan för det teamet inte visste om sin kund.
Ingen i rummet kunde svara på hur en teknisk brist i kundens verksamhet översattes till pengar i kundens egen resultaträkning. De visste vad plattformen gjorde. De visste inte vad frånvaron av den kostade.
Teamet formulerade också en mening om vad kunden försöker uppnå. De skrev den två gånger. Den första versionen handlade om digitalisering i allmänhet. Den andra pekade ut en specifik förmåga som kunden måste behärska för att lyckas. Skillnaden mellan de två versionerna är hela poängen med övningen, och den kom från rummet.
En vecka senare levererade vi pitchen, med talarmanus, elva förberedda invändningar och en källförteckning där varje siffra kan spåras. Den öppnar inte med plattformen. Den öppnar med den förmåga kunden måste behärska, och dess tyngsta avsnitt är det ingen i rummet kunde svara på: vad frånvaron kostar.
Det är översättningen till hästkrafter.
1. Encyclopaedia Britannica, uppslagsordet horsepower. James Watt införde enheten i slutet av 1700-talet för att uttrycka ångmaskinens effekt i den enhet köparna redan mätte i, dragdjur.
“Kunden ser ingen skillnad på oss och det billigare alternativet.”
Ett nordiskt logistik- och kommunikationsbolag med rikstäckande fysisk infrastruktur. Affärsområdet säljer affärskommunikation till stora företagskunder.
Säljcyklerna är upphandlingsdrivna och priskonkurrensen hård. Konkurrensfältet består av tre olika sorters aktörer: prisdrivna fysiska distributörer, digitala plattformar som gör kanalen överflödig, och specialiserade optimerare som säljer rådgivning ovanpå kundens kommunikationsflöde.
Teamet stod i Downstream. Fyra mönster beskrev läget, och alla fyra kände de igen:
Säljprocessen startar i en förfrågan, inte i en insikt.
Kunden sätter kriterierna, ni offererar.
De strategiska samtalen om kundens kommunikation sker hos andra leverantörer.
Erbjudandet uppfattas som utbytbart mot det billigare alternativet.
Diagnosen och beslutet, inte hela programmet: en positioneringsanalys av bolaget mot hela konkurrensfältet, och en beslutsworkshop med säljledning och ledningsgrupp.
Analysen ställde två frågor mot varandra: hur standardiserat erbjudandet är, och hur mycket av kundens faktiska affärsproblem det adresserar. Bolaget hamnade i samma ruta som de aktörer som konkurrerar enbart på pris, trots en infrastruktur ingen av dem har.
Det var den bilden som gjorde samtalet möjligt.
Rummet landade i tre slutsatser, och alla tre kom från dem själva.
Att den unika räckvidden värderades som en hygienfaktor, inte som en strategisk tillgång. Kunderna förutsatte den och betalade inte för den.
Att bolaget hade en position ingen konkurrent kunde ta, men att den positionen aldrig hade formulerats i säljsamtalet.
Och att den svåraste förflyttningen inte var kommersiell utan intern: att sluta jaga volym i ett affärsområde där volymen är det enda som mäts.
Arbetet gick därefter vidare till en färdig pitch.
“I nio fall av tio är det en direkt förfrågan.”
Ett nordiskt bolag inom enhetshantering och mobila arbetsplatslösningar. Säljer till både offentlig och privat sektor, med säljcykler som varierar från ren upphandling till längre lösningsaffärer.
Teamet stod i Downstream, och de sa det själva innan vi hann göra det.
De vanligaste ingångarna till en affär var webbshop, enhetshantering, återtag av utrustning och konsulter. Offentlig sektor beskrevs som given i den prislogiken. Privat sektor sågs som mindre priskänslig, men där fungerade bolaget oftare som kunskapskälla än som partner.
Den underliggande diagnosen formulerade gruppen själva: kunden ser ingen skillnad mellan oss och konkurrenterna, och då avgör priset.
Alla fem steg, på en skarp affär teamet valde själva: en förvärvsdriven nordisk koncern mitt i ett ägarskifte.
Analysrapporten om den kunden gick ut en vecka före workshopen. Workshopen kördes i fem block som byggde på varandra, med två konsulter i rummet. Pitchen levererades efteråt, med talarmanus och källförteckning.
Det starkaste i rummet var en ovanligt ärlig självbild. Gruppen kartlade vilka beslutsroller som äger värdet hos kunden, konstaterade att de vet vilka de är, och medgav att de sällan möter någon av dem.
Det gjorde uppgiften enklare, inte svårare. Problemet var aldrig att övertyga gruppen om att de behövde flytta sig. Problemet var att ge dem en mekanik för att göra det.
Gruppen identifierade också sin egen största kunskapslucka, och den handlade inte om teknik. Den handlade om vem som fattar besluten hos kunden efter ägarskiftet. Hela affären var exponerad mot en fråga ingen i rummet kunde svara på.
Samtidigt syntes mönstret de själva beskrev. Så fort en övning krävde att gruppen skulle agera i stället för att analysera återvände de till produkten. Friktionerna de hittade hos kunden pekade mot ett integrationsproblem, men hypotesen de landade i handlade om enhetskonfigurationer. Det är fortfarande en nedströmsfråga.
Arbetet efter workshopen blev därför en baklängesöversättning. För varje lösning gruppen hade skrivit ner återställdes den kundfriktion lösningen förutsätter, kopplad till en konsekvens som ägaren till kundens verksamhet bryr sig om. Skillnaden är den mellan att sälja ett svar och att sälja en diagnos.
Pitchen bygger på den översättningen. Den öppnar i kundens ägarskifte och i frågan om vem som fattar besluten efteråt, inte i enhetshantering.